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小微企业的生路在哪里
发布时间:2018-12-03    浏览::12269次    来源:赤峰市北斗门业有限责任公司

文/白云龙

第 一 篇

 

有人说,2014是变革元年。而这种变革不是人们愿不愿意的问题。且不说*政治体制、经济发展模式的变革的紧迫性。处在产能过剩、低水平、高消耗的大格局中,小微的生存遇到了*的挑战,这是我们想要活下去的,或希望善终的小微企业,*要看明白的问题。

管理部门为中型工业企业的定义是:

同时*以下三个条件的企业:即

人数300-2000人,销售额3000万-3个亿,资产额4000万以上。

凡不*合以上条件的企业,统称为‘小微企业’。

小微企业为*解决就业、纳税、安定*的作用自不待言。1000万户的小微企业的生存,已经是*层面的大问题!门类企业的90%以上属于小微企业,这个数字不应该低于一万户。

本人属于这一万户的一份子。

而这一万户面临的问题,又是有区别的。暂且斗胆把未来十年中*业利润‘刮分’的格局作一推测:

1、精英类少数大中企业(*是外资企业)控制下的1/3的市场及1/3的利润,以*产品为主。

2、散兵游勇的混战,争得了1/3的市场及利润,以低端产品和自制为主。

3、地区性服务品牌类企业联合体,将会占领1/3以上市场的份额及1/3的利润。他们无论经营*国外的*产品,都有相当的话语权。

 

本文主要讨论第三类‘地区性服务品牌类企业联合体’的生存优势,也是本人主张的‘门类小微企业的生路’所在。

以下简析精英类企业的未来战略取向及劣势。

一、近30年来,外资品牌和*少数品牌制造企业,凭借较好的产品质量和雄厚资本,面对*弱小企业,*赚取高额利润,可谓盆满钵满。他们有资格不注重培育市场,只做渠道。对*竞争对手不屑一顾……但也养成了这类企业的骄横二气。换句话说,是*消费者给惯出来的习性――骄兵。这就是他们的软肋,改变是很难的。

二、近两年,这类企业已经感受到了*的压力,所以他们借助资本的优势,大举吞并、兼并、扩产、*,以规模优势,力图再现辉煌。但这种*高价的思路,*有量的支撑,否则规模变大恰恰是负担,也就没有成本优势(关于这一观点他们不会*)。加之,上市企业或背后大资本的单纯逐利属性,会约束他们在未来的竞争当中,只能在1/3的市场范围内挣扎――简言之,风光*,**。

 

再来说说‘散兵游勇’类的大众企业。

一、他们扎根在自己的家门口,可以即时服务。无所谓品牌,*就干,*生存,精英类企业对他们不屑一顾。中国经济的人均水平还排在倒数的位置,所以十年内的很多用户还是要十分在乎价格问题。这类用户也就是散兵游勇的生存土壤。这类企业无所谓生*问题。钱够花歇业半年,也可以为上家企业做劳务。他们会前赴后继,从业总人数在十年内不会明显减少。他们身上,除了接地气,近身服务,*生存的特点外其他*赘述。

 

现在讨论‘地区性品牌企业联合体’诞生的*性。

一、凡竞争,*要比较资本、产品质量,企业*管理。这些方面,目前中国的小微制造企业要与外资企业硬碰硬的角逐,胜算为*。其原因是,*的大资本习惯于关注‘房地产、金融、能源’等行业。对门类的认知还会停留*时间。加之,门类行业并非关系国计民生的国之大计。所以,也会成为*资本漠视,政策漠视的荒芜地带。一句话,拼资本,拼产品,拼管理――行不通。

二、不变革,不*,维持旧有格局――只能温水煮青蛙式的*去。但变革不是盲目扩张,不是众多企业都去搞开发,去上马新产品,去科技*。这里要说明的是,科技*是人才密集、资金密集、*扶持的及少数企业的努力方向,暂不在讨论范围内。

三、我们能够竞争的地方,在‘培育市场’。就是要在市场经营机制方面*。*一个‘适合国情的本土市场生态’。

这个‘本土市场生态’有哪些叫*呢?

1、传统的上游制造企业,要么‘渠道直销’,要么‘经销或代理’,对产品的服务往往跟不上。对下游商家的忠诚度管理鞭长莫及。下游商家的倒戈,立刻成为自己‘辛苦培养’的对手。

2、下游商家的生存状况、文化理念,上游很少真正关心。一般情况下,上游奉行的是:谁能为我卖出产品,多多益善,谁就是我的座上宾,你的*活我管不了,我已经对你很够意思了……你不行,我只能找别人。一句话,上下游*是各取其利,两张皮,貌合*离。没有一荣俱荣,一损俱损的生*依附关系。

而‘本土市场生态’就是要克服上述传统机制的缺点,建立能够掌控的‘自有市场’,这里为便于理解,为‘自有市场’自定义:

A在本地区有不低于30%的市场占有率。

B、经营*产品的终端组织能够良好生存。

C、对终端组织的资本、人事有控制权。

这就是不同于传统模式的新的‘本土市场生态’的*点。我们把这种*模式暂且叫作‘连锁*’制度。

 

第 二 篇

门业同行不禁要问:

1、‘*连锁’旧*都有,哪里*?

2、说说容易,需要很多钱吧!

3、真办起来,得用多少时间!

4、谁来办?去哪里找那么多人才?

5、外资大佬已经开始这么做了,我们小微企业哪有机会?

6、这种模式能赚到钱吗?

 

下面回答:

1、‘*连锁’制就是设立一个*企业、*品牌,注册资金应该在2000万以上。具备*资质。在某个地区(如京津冀、东北地区、长三角地区、西北地区)成立几百家*企业。*企业均为股份制。*企业*控股权,但分红权不能高于25%,统一企业名称,统一打包所经营产品,统一企业形象及文化理念,统一人事调配。实行收入封顶制、任期制、统一干部考评体系。每个*企业不宜做大,一般不*出15人,以8人为宜。

不错,在旧*的山西票号就是这样的。类似于现在的控股企业(托拉斯)。可惜没有延续下来,不然*跨国企业*诞生在中国。推陈出新,是我们本土的文化传承,*深层的内涵,外国企业是学不到的,这里不叙。这种模式在门业企业没有,就是*。并且在内蒙的同行‘北斗公司’已经得到验证。在跨界的餐饮业*是不胜枚举。

2、需要多少钱?这种‘*连锁’制,正是为了资本不雄厚而设计。股份制是大家投,以100个*团队为例,每家50万。5000万总投入*。而*企业只以1-2**拨动资本杠杆。目前情况,求助银行只是一种口号。*企业的成立是渐进的。资金总需求*小。100家*企业*终形成,*有1.5亿的销售额的可能。一旦形成如此规模,你就有选择产品的话语权。

3、要多长时间?这是一个企业家的价值取向的问题。各位可以往前倒退三四年,问每个人,你做了多少有意义的有价值的,令自己满意的成就呢?被动应付,救火似的忙碌,不就是为了企业不*吗?

4、谁来办,去哪里找人?

具备*规模的,有*品牌影响的企业已经有很多。只是他们在资本大鳄的威慑下,自感力不从心,自身难保。无暇他顾。其实避开正面交锋,变要素驱动为*驱动,正是民企的扬长避短的上策。*投入市场,变游击战为阵地战,巩固根据地是我们占领中国市场的捷径。

本人要问,中国的*市场份额,我们能占领多少?为什么外资品牌趋之若鹜?为什么小微企业也要高喊走出*,打向世界?为什么日本的汽车在韩国就没有市场,这决不**是韩国人的爱国情怀所致!*还有他们的部分精英企业家,能够控制本国市场的能力。

说白了,如果市场控制的好,可以让好东西不*能卖的了。当年的TCL收购了汤姆逊电视*,比液晶、等离子**的*,但是没有卖的了……

关于人才,我的观点是:众多被淘汰的散兵游勇,就是熟练工,让他们成为股东,有*稳定的学习和成长的机会,就不缺人才。说到底,门类行业门槛很低,半年培训*胜任。再有,企业**规模后,自办学校是有成熟经验的。比如:餐饮业的西贝,自办学校,*扩张,不缺人才……。

5、外资企业已经如此这般,我们小微企业还有机会吗?大家注意到了,目前外资大佬正在布局,忙于在二线或三线城市设点,解决售后问题。这个动作需要相当的财力精力和时间。他们用现在的高科技手段,在管控*个维保人员。正如我们不能认为市场是*的观点一样,也不能高估现在科技的能力。*重视人的能动性才是大道。股份制的员工每个人都是主人。试问,哪个创业的*需要*的监督?哪个都是不用扬鞭自奋蹄!外资的布局,固然有他的道理,但这是不能互通的两个频道。一个以*为本,一个以人为本;一个要亏钱资本用脚投票,一个本来就以赚市场为出发点;一个资本控制在少数人手里,一个是大家出钱;外资企业的用工成本、管理成本、劳动风险、法律风险都将是他们的不能承受之重,而我们的‘*连锁’*模式,风险分散,不需要*规范。这是国情,*学会适应。所以,近十年的变革期,正是我们的机遇。

6、这种模式能赚到钱吗?

模式*,本就不能用传统思维来评判。360是*的,物流企业为了一个10元的物品,登门送货。大家有没有想过他们怎么*?当我们的品牌如国美、*一般时候,外国的好产品再不能颐指气使,我们就有相当的定价权(差额部分就是我们的溢价利润)再者,本人主张,不具备‘自有市场’的企业,开发再好的产品,都是一种*。

所以,我们的利润*来自于:当你*相当规模的‘自有市场’时,客户需要什么产品,我们*清楚。然后自己的产品完全可以‘无工厂化’制造出来(门业的*门槛并不是很高)。这就是利润所在。

关于*的疑问,*是一个价值观的问题。我留一个思考题:1、一个不*只赚市场的企业是不是比*了好?2、不*市场*态,是不是你的企业*会*?

总之,*市场生态,变要素竞争为*竞争,培育‘自有市场’,*‘*连锁’机制,是将精英类企业和散兵游勇类企业的优点集于一身的本土化变革,是小微企业*地重生的希望之路。拭目以待吧!

北斗企业*培训资料

2014.10.01

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